Conseil en stratégie: comment réussir à coup quasi-certain vos études de cas?
Article rédigé par Victor Haïm Mamou
Certains vont sursauter en lisant le titre de cet article. Mais je pèse mes mots et je ne fais pas de survente. J’ai bien écris « quasi-certain » car dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, garantir le résultat à 100% n’est malheureusement pas réaliste.

 
Hier lors d’un échange avec un candidat qui vise le top-tier – pour ceux qui débarquent il s’agit de McKinsey, du Boston Consulting Group et de Bain – je me suis avance comme je le fais fréquemment en livrant ma vision des chances de succès du candidat. Bien sûr c’est subjectif, mais avec les dizaines de postulants que je suis depuis le lancement de ce blog, je commence a avoie une idée précise très rapidement en testant le candidat sur un certain nombre de paramètres. La bonne nouvelle c’est que j’utilise en grande partie les mêmes paramètres que ceux des examinateurs dans les cabinets de conseil. 

De plus, ce jeu de critères d’évaluation, si vous le respectez proprement, vous permettra de surperformer a fortiori dans les cabinets dont le processus de recrutement est moins formalisé, comme les boutiques du conseil. Bref hier donc, la sentence est tombée : le candidat était compétitif, c’est-à-dire qu’il peut raisonnablement espérer recevoir une offre d’un de ses cabinets cibles. 

Alors comment devenir compétitif ? Evidemment ce n’est pas en un article que je vais pouvoir donner tous les détails de ce que j’ai mis 8 ans à formaliser dans la formation Consulting Revolution. Mais mon objectif est de vous permettre de découvrir l’approche qui vous permettra de réussir cette épreuve si anxiogène des études de cas. Je précise que ce que je vais vous expliquer ici est pleinement valable aujourd’hui, mais ne le sera sans doute plus en 2030.
Cette précision est importante car la plupart des candidats qui seront en compétition avec vous dans le conseil en stratégie appuient leur préparation sur des approches qui ont plus de 25 ans, comme les frameworks du Pr. Cosentino de Harvard par exemple.

Si vous souhaitez faire du conseil en stratégie, vous avez déjà en tête quelques principes de base pour lancer un produit ou un service avec succès. L’un de ces principes est la différentiation de la concurrence. He bien dans les entretiens de conseil en stratégie c’est exactement la même chose, il s’agit de vous différentier pour espérer in fine décrocher une offre de haut niveau.

Car faites votre calcul, admettons que vous visiez McKinsey, vous savez que plus de 90% des candidats terminent leurs entretiens sans offre. Focalisez sur la performance de ceux qui réussissent, vous pensez vraiment qu’ils n’ont fait que répéter des cadres de raisonnement uses, ultra-classiques et que cela leur a suffit à surpasser la concurrence ? La réponse est non. Avec les approches classiques, vous obtiendrez des offres, mais vos chances de décrocher des offres des plus grands cabinets sont quasi-nulles et ce quel que soit votre profil, junior, senior, Groupe A ou autre.

Cela constitue donc le point zéro de votre approche : garder a l’esprit que chaque effort dans votre préparation des études de cas doit vous permettre in fine de vous différentier.

Aujourd’hui, un des moyens les plus efficaces pour vous différentier est d’employer une méthodologie transverse. C’est ce que je recommande aujourd’hui car la grande majorité des candidats ne le font pas avec leurs méthodes des années 1990 ou 2010.

Une méthodologie transverse doit vous permettre de répondre à tous les types de cas. Attention répondre ne signifie pas avoir la réponse toute faite, mais répondre aux exigences de cette épreuve d’études de cas, sur le fond et la forme.

Pour cela je me propose de partager avec vous les 6 compétences implicites que vous devrez maitriser lors des études de cas. Pour information, ce contenu représente exactement un slide de mon programme Consulting Revolution, sur plus de 550 slides consacrées aux études de cas. Mais je pense utile de le diffuser au plus grand nombre, afin que vous puissiez appréhender « ce qui se cache derrière » une prestation réussie et le chemin qui vous reste à parcourir pour être compétitif.

Il vous faut une méthode transverse, qui intègre l’infinie diversité des cas. En fait plus qu’une marche a suivre – car si c’était cela il n’y aurait pas 90% d’échecs – il s’agit d’un ensemble de leviers de différentiations que vous devrez activer pour vous différentier à chaque moment lors de l’étude de cas, car une étude de cas n’est pas une épreuve monolithique, elle est au contraire une mise en situation dynamique, faite d’une succession de petits modules de raisonnements qui s’entrecroisent.

Si vous ne connaissez pas les mécanismes de base de cet exercice, il est fort probable que vous ne serez pas compétitifs.

Reprenons donc ensemble les bases. Dans un cabinet de conseil, cet exercice dure entre 20 minutes et une demi-heure. Elle commence par l’énoncé d’une problématique business que vous devez traiter, discuter, analyser et « cracker » lors de l’entretien. Le spectre de sujets, de secteurs et de thématiques est vraiment sans limite et on ne peut plus dire qu’il se restreint aujourd’hui aux problématiques du secteur privé, car les cabinets développent de plus en plus leur portfolio dans les secteurs publics et non-profit. 

Après avoir vérifié que l’énoncé était bien clair – sinon il ne faut pas hésiter à poser des questions - il s’agit de prendre le temps de la réflexion. Dans le conseil en stratégie ou en management, la gestion du temps est bien différente des postes de management classiques. Et pendant ce type d’épreuve c’est encore pire. 

Ici nous parlons donc de temps de réflexion de maximum 2 minutes. Pendant ce temps très court, vous serez amené à proposer votre plan pour analyser et « cracker » le cas. Cette première étape est essentielle et nombre de candidats échouent en fait à cause de leur gestion des deux premières minutes : en deux mots si vous n’optimisez pas votre gestion du temps pendant ce très court laps de temps, le cas est quasiment perdu. 

Ensuite le reste de l’échange consiste en une itération faite de questions-réponses avec l’examinateur. En fin de cas, vous serez amené à synthétiser les éléments clés de votre analyse, mettre en valeur ce que vous avez réussi à « cracker » et également les sujets en suspens qui nécessiteraient plus de temps. Voila, vous avez termine l’étude de cas sous son format le plus classique. Précisons que 90% de ces mises en situation ont ce format.

Mais il y a des exceptions. Certains cabinets vous présélectionneront par une épreuve sur ordinateur, notamment McKinsey et le Boston Consulting Group, mais aussi Accenture et de nombreux autres cabinets. Parfois vous aurez un cas écrit comme au Boston Consulting Group. Enfin environ la moitié de ces exercices intègrent une épreuve dite quantitative, pendant laquelle vous serez amenés à faire non seulement des calculs de base en termes d’outils mais aussi et surtout des raisonnements structurés, organisés et clairs pour montrer à votre interlocuteur que vous ne vous enfermez pas dans votre analyse.

Les candidats francophones sont aujourd’hui plutôt mal préparés à ce type d’épreuve spécifique, car ils la confondent parfois avec les business cases des Ecoles de Commerce et surtout car ils se préparent principalement avec les outils d’il y a 30 ans tels que les classiques américains. Ces ouvrages sont essentiels en terme de culture générale mais bien de dessous du niveau requis pour décrocher une offre…mais cet état de fait est aussi une opportunité pour les candidats qui se préparent sérieusement !

Une préparation minutieuse doit être à la fois englobante et soucieuse des détails. Englobante, car il s’agit de bien comprendre le lien entre le cas et le volet « fit interview ». Trop de candidats considèrent que ces deux sections de l’entretien sont déconnectées. Dans ce cas, les examinateurs ont l’impression d’avoir deux candidats face à eux: le premier à l’aise et structuré pendant la présentation interpersonnelle et le deuxième craintif et apparemment beaucoup moins motivé!
Or le lien intrinsèque entre ces deux épreuves est crucial à comprendre : le secret étant de commencer son cas dès sa présentation personnelle.

Evidemment il ne s’agit pas d’orienter la conversation vers un sujet business lorsqu’il s’agit de parler de vous. Il faut parler de vous en demontrant des a présent que vous avez les compétences et attitudes attendues d’un consultant. Prenons par exemple votre cv, ce document regroupe un ensemble de mots clés en relation directe avec votre profil et avec le profil requis pour un consultant en stratégie ou management. 

Lors de votre présentation personnelle, faites donc en sorte non seulement de vous présenter comme un candidat « structuré » mais surtout prouvez-le! Car il est très facile de faire apparaître un gros gap entre les mots et les attitudes. Trop peu de candidats le savent mais un cas réussi, cela se joue beaucoup avec une présentation personnelle et une discussion avec un jeu de questions-réponses réussis!

Ensuite il s’agit d’être soucieux des détails, car in fine, un candidat est évalué non pas à la louche sur sa prestation mais au contraire à la loupe, avec un ensemble de critères quadrillant l’interview sur toute sa la durée. En fait, vous ne passerez pas une demi-heure de cas, vous passerez quinze petits cas de 2 minutes chacun! Les tableaux d’évaluation des cabinets prennent en compte ces éléments de manière extrêmement formalisée. 

Il est donc nécessaire de vous préparer en orfèvre, en ayant un plan d’attaque stratégique pour aborder chacune de ces petites épreuves de 2 minutes dans l’épreuve globale du cas. Evidemment, les leviers à actionner ne peuvent pas être les mêmes dans les 2 premières minutes et après 20 minutes de discussion! Un cas dispose tout comme un entretien de fit, de sa dynamique. Imaginez un candidat qui répondrait aux dernières questions de son interlocuteur sur son parcours en faisant comme si tout recommençait a zéro. 

Du type, « Pouvez-vous me préciser si vous êtes en course dans d’autres cabinets? », et le candidat de repondre « bonjour, très heureux de vous rencontrer… ». Cela vous parait absurde? Ou exagéré? Vous avez raison, et c’est exactement le sentiment d’un examinateur lorsque le candidat, au bout d’un quart d’heure d’étude de cas, raisonne comme si le sujet venait de lui être posé depuis 2 minutes, sans prendre en compte les échanges précédents, les réponses de l’examinateur, les insigths etc. La bonne nouvelle ici encore, c’est que les candidats qui dominent cette dynamique survolent la compétition!

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Victor Haïm Mamou


Victor Haïm Mamou aide les professionnels de tous horizons à devenir consultants et à intégrer les plus prestigieux cabinets de conseil en stratégie. Il est expert dans l'application des méthodes, techniques et outils des plus grands cabinets de conseil à destination des candidats qui souhaitent se différentier et décrocher les offres les plus sélectives. Vous êtes candidat? Imaginez que vous puissiez appliquer les techniques du conseil lors de vos entretiens. Vous êtes indépendant? Imaginez que vous puissiez reproduire ce que les plus grands cabinets font pour acquérir leurs propres clients.   
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